Food Service τ. 147

54 SALES κατάρτιση είναι διπλά ωφέλιμο για την επι- χείρηση. Το ένα στοιχείο είναι η απόδοση του εργαζομένου, με βάση τη θέση που κατέχει και από την άλλη, σε περίπτωση συρρίκνωσης της ομάδας για κάποιο διά- στημα λόγω αποχωρήσεων, οι υπόλοιποι να μπορούν να ανταποκριθούν άμεσα και να στηρίξουν την επιχείρηση. Το ποιος θα αναλάβει να κάνει την εκπαίδευση στο προσωπικό, το κρίνει η ίδια η επιχείρηση. Μπορεί η εκπαίδευση, εν δυνάμει, να γίνεται είτε από τον διευθυντή είτε από εξωτερικό συνεργάτη ο οποίος διαθέτει την ανάλογη αρμοδιότητα. Οι εργασίες που έχουν σχέση με το σέρβις είναι από τις πιο συχνές στις οποίες απασχολού- νται οι εργαζόμενοι, στην αρχή με την έννοια του περιστασιακού και στη συνέ- χεια δεν είναι λίγες οι φορές που παρα- μένουν στο εν λόγω αντικείμενο. Τα παράδοξα της κρίσης και η κατοχύρωση του σερβιτόρου Υπάρχει κι ένα παράδοξο το οποίο παρατηρήθηκε στα χρόνια της κρίσης. Αρκετοί άνθρωποι μετακινήθηκαν σε άλ- λες χώρες κάνοντας ουσιαστικά εργασίες που θα μπορούσαν να κάνουν και στη χώρα μας, όπως είναι για παράδειγμα όλες οι θέσεις της εστίασης. Προτίμη- σαν, ωστόσο, να το πράξουν σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες, δείχνοντας έτσι την νοοτροπία που υπάρχει γύρω από αυ- τές τις δουλειές. Σε χώρες όπως είναι η Ελβετία, το επάγγελμα του σερβιτόρου είναι κατοχυρωμένο. Δεν είναι εύκολο για όλους να πάρουν τον τίτλο του σερ- βιτόρου, εάν πριν δεν το αποδείξουν με την ποιότητα της εργασίας τους. Αρκετές φορές επαγγελματίες που πήγαν εκεί για εργασία, τοποθετήθηκαν σε χαμηλότερη θέση, για παράδειγμα ως βοηθοί, για κάποιο διάστημα και στη συνέχεια μέσα από εργασία και κατάρτιση στο αντικεί- μενο στα ελβετικά δεδομένα, πέρασαν στην θέση του σερβιτόρου. Εταιρείες διεθνούς εμβέλειας όπως εί- ναι η Disney Cruises, θυγατρική εταιρεία της Walt Disney στον τομέα της κρουα- ζιέρας, εφαρμόζουν ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα διαχείρισης ανθρώπινου δυ- ναμικού για τις υπηρεσίες της και ειδικά στον τομέα του επισιτισμού, τηρώντας ευλαβικά τα πρωτόκολλα λειτουργίας και οργάνωσης, τα οποία φροντίζει συνε- χώς να μεταφέρει στους εργαζόμενους μέσω της εκπαίδευσης. Αυτή έχει διτ- τό χαρακτήρα. Άλλο πρόγραμμα έχει ο νεοεισερχόμενος εργαζόμενος και άλλο ο ήδη απασχολούμενος στην εταιρεία. Τόσο το ελβετικό παράδειγμα όσο και το αμερικανικό, είναι μόνο μερικές από τις αποτελεσματικές περιπτώσεις, διεθνώς, εφαρμογής, δημιουργίας και αξιοποίησης προσωπικού στον τομέα της εστίασης. Οι άνθρωποι κάνουν τη διαφορά Ο ανταγωνισμός είναι πλέον μεγάλος και, δυστυχώς, τα κτίρια όσο όμορφα και να είναι δεν μπορούν να δουλέψουν μόνα τους. Ο χώρος είναι καθαρά ανθρω- ποκεντρικός και δημιουργεί διαφοροποί- ηση, για αυτό και είναι δύσκολο να αντι- κατασταθεί από την τεχνητή νοημοσύνη. Πολλά ακούγονται σήμερα για τον λόγο έλλειψης προσωπικού επισιτισμού, όπως είναι για παράδειγμα οι οικονομικές συν- θήκες και η πανδημία, η στροφή σε άλλα επαγγέλματα που δεν επηρεάζονται τόσο από την πανδημία ή ακόμη και η «νοο- τροπία των επιδομάτων» η οποία οδήγη- σε αρκετούς από τον κλάδο να απέχουν. Η αλήθεια, ίσως, να βρίσκεται σε όλες αυτές τις παραμέτρους. Ουσιαστικά όμως αυτό που έχει βγει στην επιφάνεια μέσα από τη γενικευμένη συνθήκη της πανδημίας είναι ότι για πολλά χρόνια ο εν λόγω κλάδος υστέρησε σε οργάνωση και διαχείριση ανθρώπινων πόρων. Κάποιος ο οποίος πάει να εργαστεί ως σερβιτόρος για παράδειγμα, γνωρίζει λί- γο ή πολύ το ποσό που θα εισπράξει. Το πρόβλημα είναι ότι αρκετές φορές δεν αισθάνεται ότι ανήκει σε ομάδα, όπως αναφέρθηκε παραπάνω ή ότι δεν έχει την επιβράβευση που θα περίμενε ώστε να νιώσει ότι παρακινείται να εργαστεί καλύτερα και περισσότερο. Εν ολίγοις, όταν η ίδια η επιχείρηση αντιμετωπίζει τις θέσεις αυτές ως ανα- λώσιμες, το ίδιο θα κάνει και ο εργαζό- μενος, κι έτσι ο φαύλος κύκλος δεν θα κλείσει ποτέ. Για να αλλάξει το αποτέλε- σμα χρειάζεται να αλλάξει η δράση που οδηγεί σε αυτό. Επομένως, χωρίς αλλαγή νοοτροπίας από τις επιχειρήσεις είναι δύσκολο να έρθει πραγματική βελτίωση στον τομέα. < “Οι εργασίες που έχουν σχέση με το σέρβις είναι από τις πιο συχνές στις οποίες απασχολού- νται οι εργαζόμενοι.”