αποδέχονται τον ισχυρισμό των
πωλητών ότι μπορούμε να υπο-
λογίσουμε τις πωλήσεις από το
κόστος των αγορών, γιατί όλοι
στο χώρο δουλεύουν με 1 προς
3 (
δηλαδή αγορά 100, πώληση
300).
Οι επιμέρους κρίσιμοι παράγο-
ντες στη μεταβίβαση ενός ε-
στιατορίου είναι οι παρακάτω:
1.
Οικονομικά στοιχεία
Είναι πολύ σημαντικό το
εστιατόριο να έχει ιστορικά οι-
κονομικά στοιχεία που να ταυτί-
ζονται μεν με τα επίσημα λογι-
στικά, αλλά ταυτόχρονα να
αποτυπώνουν σωστά, επιχειρη-
ματικά, την οικονομική πραγμα-
τικότητα της επιχείρησης και τα
βασικά κόστη της. Η βασική λο-
γιστική αποτύπωση δεν αρκεί.
Από τα οικονομικά στοιχεία
της επιχείρησης θέλουμε να
δούμε τα πραγματικά έξοδα
λειτουργίας, δηλαδή το κόστος
φαγητού, τη μισθοδοσία, το
ενοίκιο, τα έξοδα ΔΕΗ-ΟΤΕ
κ.λπ., καθώς και τα έξοδα δια-
φήμισης και τα έξοδα ανανέω-
σης του εξοπλισμού.
Και τα έξοδα αυτά τα εξετά-
ζουμε διαχρονικά σε σχέση με
τον κλάδο και μέσω του bench-
marking εξάγουμε εξαιρετικά
χρήσιμα συμπεράσματα για την
κερδοφορία και την αποδοτικό-
τητα του εστιατορίου.
Επιπλέον, στους δείκτες πα-
ρακολούθησης της αποδοτικό-
τητας θα πρέπει να συμπεριλη-
φθούν οι ακόλουθοι δείκτες:
πωλήσεις/εργαζόμενο, πωλή-
σεις/τ.μ., επισκέψεις (ticketing)
ανά ημέρα, μέση αξία απόδει-
ξης, αριθμός τεμαχίων ανά
απόδειξη κ.λπ., και όλα αυτά
όχι μόνο πρέπει να παρακολου-
θούνται σε τακτική βάση, αλλά
την κατάλληλη στιγμή να πα-
ρουσιαστούν στον υποψήφιο
αγοραστή.
Δυστυχώς, η εμπειρία μας
έχει δείξει ότι πάρα πολλοί ιδιο-
κτήτες εστιατορίων την εποχή
της ελληνικής οικονομικής ευ-
ρωστίας έβγαζαν ικανοποιητικά
κέρδη, αλλά δεν είχαν ασχολη-
θεί με τα κόστη και τα έξοδα
λειτουργίας τους. Αποτέλεσμα;
Όταν στην περίοδο της κρίσης
αναγκάστηκαν να διερευνή-
σουν τη δυνατότητα πώλησης
των επιχειρήσεών τους, βρέθη-
καν στη δυσάρεστη θέση να
διαπραγματεύονται εστιατόρια
που είχαν σχετικά ικανοποιητι-
κή αντοχή στο τζίρο, αλλά η
κερδοφορία ήταν μηδενική ή
αρνητική.
Η επιχείρησή τους ήταν «μα-
θημένη» να λειτουργεί με υψη-
λά κόστη και με μικρή πτώση
τζίρου, η επιχείρηση «γυρνού-
σε» αμέσως σε ζημιά. Στις συ-
γκεκριμένες περιπτώσεις, δεν
υπήρχε η δυνατότητα ούτε τα
κόστη τους να μειωθούν γρήγο-
ρα, γιατί απαιτούνταν: α) απο-
ζημιώσεις προσωπικού (σε πε-
ρίπτωση απόλυσης προσωπι-
κού), β) κόστη μετεγκατάστα-
σης (για στέγαση σε χώρους με
μικρότερα ενοίκια), γ) κόστη
αρχικής επένδυσης (για παρά-
δειγμα, για ενέργειες εξοικονό-
μησης ενέργειας) κ.λπ.
Τα βασικά κόστη ενός εστια-
τορίου, σαν ποσοστό των πω-
λήσεων, είναι τα ίδια σε όλο τον
κόσμο: ένα εστιατόριο για να
είναι κερδοφόρο θα πρέπει
σχηματικά οι αγορές να είναι το
1/3
του τζίρου, η μισθοδοσία να
είναι επίσης το 1/3 του τζίρου
και το ενοίκιο να κυμαίνεται
από 5%-9%, ανάλογα με το συ-
γκεκριμένο είδος της δραστη-
ριότητας, τη θέση και το είδος
του καταστήματος (flag ship ή
όχι). Ταιριάζουν τα δικά σας με-
γέθη με αυτά που παρουσιά-
ζουμε; Αν όχι, πρέπει να γίνει
προσπάθεια να πλησιάσουν,
γιατί δεν υπάρχει κανένας απο-
λύτως λόγος να αποκλίνουν.
Με όλα αυτά, ο αγοραστής
θα αισθανθεί ότι μπορεί εύκολα
να αξιολογήσει τον κίνδυνο δια-
τήρησης ή όχι του βασικού πε-
ριουσιακού στοιχείου ενός
εστιατορίου, της πελατείας
του!
2.
Άνθρωποι, Ομάδα
και Οργάνωση
Ένας άλλος κρίσιμος παρά-
γοντας είναι η ομάδα με την
οποία λειτουργεί ένα εστιατό-
ριο. Έχει γίνει σχεδιασμός για
τη στελέχωση του εστιατορίου
με ικανά και έμπειρα άτομα,
έτσι ώστε αυτή να μπορεί να
«
τρέχει» χωρίς την παρουσία
του ιδιοκτήτη; Υπάρχει πλάνο
εκπαίδευσης/επιμόρφωσης των
FOOD
Service
53
αφιέρωμα
'
'
Η αξία μίας
επιχείρησης
είναι συνάρτηση
του εισοδήματος
(
απόδοσης) που
θα επιτύχουμε
από τη
λειτουργία αυτής
της επιχείρησης
και του κινδύνου
(
του ρίσκου) ότι
το αναμενόμενο
εισόδημα θα
επιτευχθεί.
